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ERP实施后的风险管理龟鳖饲料阳泉木工钻床管理咨询标准轴承Frc

发布时间:2024-01-09 10:25:41 阅读: 来源:戒指厂家
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ERP实施后的风险管理

选择实施企业资源计划 (ERP) 系统,无论对于国内或国外的企业而言,都是一项不小的投资。所以投资风险管理在 ERP 项目中同样适用。

参考国外的一些文献资料,一个成功的 ERP 项目,往往要花费数年时间,数千万美元得以完成。再回头看国内,随着 ERP 怀疑论的抬头,价格战的兴起,ERP 作为一种软件供应商的产品,却有走下神坛趋势。就连 ERP 界的首领 SAP 也推出了 Business One 产品,价格低于十万。不过,即便 ERP 软件能做到免费,或如 IBM 推崇的按需收费的境界,从整个企业实施的角度,考虑到人员、培训、维护、业务重组、二次开发、三次、n 次开发,其费用应该也在数百万乃至千万人民币的规模。这对于国内企业而言,已是不小的数目了。

于是,还是有不少企业怀着美丽的梦想,踏上 ERP 实施的艰辛之旅。其中又有不少项目以失败告终。而对于那些最后的幸存者,是否就可以还戟入仓,饮酒高歌呢?

实事上,企业在成功实施ERP项目后,将面对较实施前更大的风险。在未来的五到十年中,是否有一个扎实的ERP风险管理机制将决定了企业是否能在最初的ERP 投资中真正获益。

1998 年 Thomas H. Davenport 在哈佛商务评论发表了名为《将企业放入企业系统》的文章 ( Putting the enterprise into the enterprise system ) [1] 。该文系统地提出了企业系统,或称 ERP 系统给企业运作带来积极及消极的引响。同时也直接提出了未来企业必须面对的一个风险:将整个企业放入企业系统中的风险。

在九一一事件后,公共保安公司成了该事件的明显的收益者。而实事上,各类和数据储存有关的软件,硬件公司业务也同样非常红火。九一一实验机技术的发展方向主要包括“大、小、精”和“环境摹拟”事件,从某种程度上引发了企业对其信息系统安全性的忧虑。如果被攻击的对像转为某个企业的数据中心,在信息系统广泛运用的今天,这是否就意味着该企业的终结?当一个上百亿美元的公司,在投资了上千万美元的系统,而所有的业务流程都完全围绕该系统运作的时候,这种毁灭性的数据损失,也将是百亿级的。于是,完成ERP 实施的企业将面对更大的风险已是一个合乎逻辑的命题。而企业在 ERP 实施后,在 ERP 系统上的获益,也将基于企业是否可以有效管理 ERP 实施后风险。

当然,九一一毕竟是极小概率事件。但影响ERP 使用效果的因素却很多,而且发生几率要大了很多很多。只有有效管理好这些风险因素,才能保障企业 ERP 项目的投资。

在 M. Lynne Markus 和 Cornelis Ta这位土生土长的广州人相信人生要找到属于自己的世界才成心义nis 的文章《企业系统的经历 - 从采纳到成功》 (The enterprise system experience – from adoption to success) [2],将企业系统经历周期(Enterprise system experience cycle ) 定为四个阶段。他们分别是:项目准许(Project Chartering), 项目设置及运转 (Project – configuration and rollout), 调整 (Shakedown), 前进和提高 (onward and upward )。在这四个阶段中,前进和提高阶段和我们提的实施后阶段相接近。

在这个前进和提高阶段,其主要的工作内容包括:实事后投资审计,业务的继续提高,技术的改进和提高,最终用户的继续培训。而企业也将往往遇到以下问题: 没有流程化的评价系统输出;由于企业停止继续系统升级,今天的企业系统成了明天的被取代系统;对系统设置的理由没有做足够的文档;ERP 关键员工的流失,对企业系统缺乏总体上的组织学习能力;对企业系统的正常输出缺乏管理能力。

Markus 和 T床控板anis 实事上提供了一个很好的企业实施后风险分析的出发点。如果以上问题在企业看来都是新感念,或者问题不大的话,也说明企业实事上已面对了很大的实施后风险。必须立刻采取行动进行风险管理。

风险管理对于企业来说,应该是个老概念。其大体上可以分为三个步骤:确定风险,处理风险,定期回顾。在确定风险方面,上面的文章已提供了很好的风险要素。而对于企业,则要进一步评估风险影响及风险发生的概率。完成这两部评估后,可转道风险处理阶段。大体而言,有三类处理风险的方法:降低风险,应对风险及转嫁风险。根据企业具体情况制冷设备,企业可以对每个风险因素提出三类方案,或只选取其中一二。

就以 ERP 关键人员流失为例。由于ERP 投入的有限,而社会对 ERP 人员的广大需求,该风险因素一向是高影响,高发生。所以,可采用的风险处理包括:

降低风险:提高 ERP 关键人员的待遇。减少员工流失。

应对风险:建立后备人员机制,保证有人员流失时,有后备人员能继续支持工作。

转嫁风险:将后期系统维护工作外包给第三方。

以上,略述了企业ERP 实施后的风险及管理。该命题在国内可能尚新,不过应该及早获得重视。否则,即便花了上百万使得系统成功切换,等顾问公司一走、几个骨干一跳槽,企业就被困于企业系统中了,如同春节放了个鞭炮,只买了响。而损失的,将不止是投的几百万,而是整个企业。

参考文献

[1] Davenport, T. H. (1998). "Putting the enterprise into the enterprise system." Harvard Business Review 76(4): 121(11).

[2] Markus, M. L可节俭标准煤 3 吨/年. and C. Tanis (2000). "The Enterprise System Experience-From Adoption to Success." In: Framing the 缝边机Domains of IT Research: Glimpsing the Future Through the Past.(end)

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